使用销售瓶颈作为公司成长的指标
Posted: Mon Dec 09, 2024 6:45 am
企业的成功直接取决于其初始指标是否已知：它们决定了项目扩展的可能性。对业务流程进行彻底审核并消除瓶颈，对看似微不足道的数字进行分析，使 2X 公司的创始人兼首席执行官 Austin Netzley 能够极大地增加 REPS & Co 的年收入。据 Influencive 称，在 Netzli 开始帮助他们之前，2X 的收入为 650 万美元，在他的参与下，收入增长到了 7000 万美元。
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一旦您学会了如何寻找销售和 房主数据库 其他公司流程中的瓶颈，就可以开始将它们用作更好的变革指标。将问题领域视为增长领域，表明需要更新和改进。
公司成长指标
这个概念是由专门从事化妆品和护肤品的公司SNOW的创始人Josh Elizabeth提出的。在运营的第一年半内，他的业务增长如此之快，以至于获得了九位数的估值，并与主要零售商（例如 Costco、QVC）和名人签订了合同。所有这一切都归功于将单一策略应用于所有业务流程。
在一封电子邮件中，乔什鼓励你思考一下，如果你的企业规模扩大五倍，会是什么样子。如果15岁呢？在准备扩展项目时，首先在纸上计算所有内容，然后在实施时分离系统和资源。这将使您能够在生产和销量增加时完成扩展过程，而不会感到困惑或被淹没。通过推迟扩展，你会浪费数百万美元，但行动太快对公司来说可能是致命的。
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当公司扩张时，识别瓶颈将变得更加困难，因为您将不得不动态分析更多流程。但如果你从公司成立之初就仔细监控正在发生的事情，你不仅会更深入地了解每个指标，而且还会可靠地知道你的业务在哪里存在潜在瓶颈：销售、营销、采购等。您将能够立即形成快速解决此类问题的系统。
识别公司业务流程中的瓶颈
西方企业长期以来一直在尝试并积极使用共同服务中心的想法。它越来越受到国内公司，尤其是大型公司的欢迎，因为它可以显着节省成本并有助于创建透明的管理体系。
业务流程的瓶颈
“共享服务中心”业务流程组织模式越来越多地在俄罗斯大企业中实施。普华永道正在协助他们解决这一问题。专门的 SSC 的创建使公司各部门在保持独立的同时，能够专注于解决其直接业务问题，而不是在日常行动上浪费时间：这些工作由 SSC 接管。
这种方法有点像外包，将一些日常功能和操作转移给第三方承包商。唯一的区别是SSC是公司的部门之一。
步骤 1：根据帕累托原则考虑损失。
主要的努力（80%）应该应用于公司20%的业务流程（即最大、最关键的流程）。从精益制造方法中得知的价值流图以及端到端流程矩阵将帮助您实现这一点，以考虑有关流程规模和参与其中的工人数量的信息。
销售和其他业务流程瓶颈造成的损失是按逻辑确定的。例如，这是多余的控制程序、额外的工作步骤（可以安全地放弃）以及非自动化例程。
在分析了五个关键业务流程后，转向较小和次要的业务流程，以找出其中的瓶颈。
例如，在 SSC 中，这些主要流程包括 P2P 流程（从订单到付款的一系列操作）、R2R 流程（从注册到准备报告文件）、H2R 流程（从雇用员工到解雇）和 A2R 流程（从注销之前接收设备）。最好从它们开始绘制地图，然后简单地完善地图，移动到较低的级别。
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“帕累托原则：它的应用场合以及如何正确使用它”
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第 2 步：仔细查看端到端流程。
当不同部门的职责范围重叠时，劳动效率下降幅度最大。通常，部门负责人试图摆脱部门不必要的负担，但同时却忘记了整个流程的整体生产力。评估交叉接触损失：如果消除这些销售瓶颈，利润可以显着增加。
许多公司都有非常劳动密集型的控制程序，涉及两个不同的部门。控制是重复的。作为解决方案，我们可以提出重新组织工作（以消除重复）、使用机器人和宏实现自动化以及改进 CRM 系统。
一些端到端的流程（例如从购买商品到付款的流程）涉及SSC的七个不同部门，所有这些部门都位于职能组织结构的不同领域，并且各自由自己的老板管理。寻找瓶颈、优化销售流程，需要吸引各个部门的专家。
步骤3.需要将客户最痛苦的问题带到工作中。
处理客户问题
人们高度重视自我保健、关注自己的需求以及愿意提供帮助。请放心，这也会影响销售动态。
如何识别客户最紧迫的问题？寻求他们的反馈，评估客户对 SSC 工作满意度的总体指标，重点关注受访者告诉您的具体瓶颈。通过每年至少两次的在线调查以及对关键买家进行焦点访谈来收集信息很方便。
最严重的问题应该分成单独的内部项目，由 SSC 的质量控制和生产力专家来解决。
步骤 4. 应让尽可能多的工作人员参与寻找瓶颈。
努力推行持续改进的文化，提高员工的技能并直接鼓励下属发现并消除业务流程中的瓶颈。建立收集员工改进建议、想法和意见的系统。即使每个人一年中只产生一个有价值的想法并付诸实施，总体结果也会非常令人印象深刻。
建立有效的服务管理以收集想法、正确验证它们并按时处理它们非常重要。如果提出改进建议，员工很快就会失去提出和改进某些东西的动力。成功实施的想法应该伴随着高调的企业内部公关活动，让员工知道他们的建议受到高度重视。您可以在财务上和无形上促进公司流程的改进。无论如何，这些投资将通过来自下面的改进的效果得到回报。
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“精益制造——基本原则、工具和实施阶段”
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第五步：参观最先进的俄罗斯和外国SSC。
技术正在迅速发展，几乎每天都会出现新的有效方法和工作方法。来看看、评估创新的有效性并采用国际或本地共享服务中心同事的一些创新成果是一种有用的做法。
典型的销售漏斗瓶颈
首先是失去了与人进行现场、个人交流的感觉。不可能与观众建立沟通，让订阅者感觉每封信都是他个人写的。
其次，漏斗按照自己的节奏连续运转；很难限制销售时间和按时完成任务。
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公司成长指标
这个概念是由专门从事化妆品和护肤品的公司SNOW的创始人Josh Elizabeth提出的。在运营的第一年半内，他的业务增长如此之快，以至于获得了九位数的估值，并与主要零售商（例如 Costco、QVC）和名人签订了合同。所有这一切都归功于将单一策略应用于所有业务流程。
在一封电子邮件中，乔什鼓励你思考一下，如果你的企业规模扩大五倍，会是什么样子。如果15岁呢？在准备扩展项目时，首先在纸上计算所有内容，然后在实施时分离系统和资源。这将使您能够在生产和销量增加时完成扩展过程，而不会感到困惑或被淹没。通过推迟扩展，你会浪费数百万美元，但行动太快对公司来说可能是致命的。
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西方企业长期以来一直在尝试并积极使用共同服务中心的想法。它越来越受到国内公司，尤其是大型公司的欢迎，因为它可以显着节省成本并有助于创建透明的管理体系。
业务流程的瓶颈
“共享服务中心”业务流程组织模式越来越多地在俄罗斯大企业中实施。普华永道正在协助他们解决这一问题。专门的 SSC 的创建使公司各部门在保持独立的同时，能够专注于解决其直接业务问题，而不是在日常行动上浪费时间：这些工作由 SSC 接管。
这种方法有点像外包，将一些日常功能和操作转移给第三方承包商。唯一的区别是SSC是公司的部门之一。
步骤 1：根据帕累托原则考虑损失。
主要的努力（80%）应该应用于公司20%的业务流程（即最大、最关键的流程）。从精益制造方法中得知的价值流图以及端到端流程矩阵将帮助您实现这一点，以考虑有关流程规模和参与其中的工人数量的信息。
销售和其他业务流程瓶颈造成的损失是按逻辑确定的。例如，这是多余的控制程序、额外的工作步骤（可以安全地放弃）以及非自动化例程。
在分析了五个关键业务流程后，转向较小和次要的业务流程，以找出其中的瓶颈。
例如，在 SSC 中，这些主要流程包括 P2P 流程（从订单到付款的一系列操作）、R2R 流程（从注册到准备报告文件）、H2R 流程（从雇用员工到解雇）和 A2R 流程（从注销之前接收设备）。最好从它们开始绘制地图，然后简单地完善地图，移动到较低的级别。
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第 2 步：仔细查看端到端流程。
当不同部门的职责范围重叠时，劳动效率下降幅度最大。通常，部门负责人试图摆脱部门不必要的负担，但同时却忘记了整个流程的整体生产力。评估交叉接触损失：如果消除这些销售瓶颈，利润可以显着增加。
许多公司都有非常劳动密集型的控制程序，涉及两个不同的部门。控制是重复的。作为解决方案，我们可以提出重新组织工作（以消除重复）、使用机器人和宏实现自动化以及改进 CRM 系统。
一些端到端的流程（例如从购买商品到付款的流程）涉及SSC的七个不同部门，所有这些部门都位于职能组织结构的不同领域，并且各自由自己的老板管理。寻找瓶颈、优化销售流程，需要吸引各个部门的专家。
步骤3.需要将客户最痛苦的问题带到工作中。
处理客户问题
人们高度重视自我保健、关注自己的需求以及愿意提供帮助。请放心，这也会影响销售动态。
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典型的销售漏斗瓶颈
首先是失去了与人进行现场、个人交流的感觉。不可能与观众建立沟通，让订阅者感觉每封信都是他个人写的。
其次，漏斗按照自己的节奏连续运转；很难限制销售时间和按时完成任务。